Innovazione, intrapreneurship e cultura manageriale nelle Corporate

Schermata 2015-12-15 alle 2.57.34 PML’occasione per la riflessione nasce dall’aver partecipato all’ultima edizione della Intrapreneurship Conference a Londra lo scorso maggio.

Giunta alla sua quinta edizione, la Intrapreneurship Conference aggrega da tutto il mondo executives, studiosi, manager, consulenti, interessati ad approfondire come oggi sia possibile riaccendere il motore interno dell’innovazione nelle aziende che sempre di più si sentono minacciate da agili e veloci startup.

La domanda dominante è: “troppo grandi per innovare?” Al centro della riflessione idee, casi di studio, esperienze, su come alimentare e supportare lo spirito imprenditoriale di chi lavora dentro un’azienda ma con spirito ed energia da imprenditore, in altre parole un intrapreneur.

Riporto la definizione ufficiale: in-tra-pre-neur (In¹tre-pre-nur) n. A person within a large corporation who takes direct responsibility for turning an idea into a profitable finished product through assertive risk-taking and innovation.

Il termine intrapreneurship comparve sul numero di TIME del febbraio 1985 ( “Here come the intrapreneurs”) e nello stesso anno Steve Jobs, in un articolo comparso su Newsweek, diceva: “The Macintosh team was what is commonly known as intrapreneurship; only a few years before the term was coined – a group of people going, in essence, back to the garage, but in a large company.”

Quando Jobs capì il potenziale del Macintosh, sapeva che la cultura in quel momento dominante in Apple avrebbe sicuramente distrutto il progetto che invece avrebbe richiesto una veloce “execution” invece che estenuanti board meeting. Jobs aveva bisogno dell’agilità di una startup e quindi creò una “company within the company”; un team dedicato (ecco gli intrapreneurs!) in un luogo vicino ma sufficientemente distante dal quartier generale di Apple. Il resto è storia.

Qui mi preme sottolineare il ruolo di supporto di un “capo” visionario e del top management.

Lanciare progetti distanti dal core business dell’azienda dove lavorate, senza il supporto quotidiano del management, è garanzia di fallimento: passato il momento magico ed eccitante della presentazione al board della vostra idea e raccolto l’ok a procedere, sarete abbandonati nelle fauci di quello che chiamo il Performance Engine (cioè l’organizzazione che ha un unico obiettivo: efficienza e processi strutturati per eliminare ed uccidere ogni minaccia al modello di business esistente).

L’innovazione nelle grandi aziende fallisce a causa della cultura dominante al loro interno, condizionata dal percorso di crescita del top management.

Dato che la cultura è determinata, in prima istanza, dai comportamenti e dal vissuto dei componenti del management board,   fino a quando le loro carriere seguiranno un percorso tradizionale – ovvero sempre all’interno di aziende consolidate e con un modello di business ormai scolpito nella roccia – vedremo poca innovazione.

Molti di loro hanno raggiunto la loro posizione organizzativa grazie ad operazioni di cost cutting e gestione delle operations (che in altri termini significa “far bene il proprio lavoro” – attività importantissima, intendiamoci – ma non sufficiente per la sopravvivenza oggi), meglio ancora se con passaggi di carriera nel Finance (quanti ex CFO hanno poi ricoperto la carica di CEO?).

Quindi quanti di loro sono “familiari” con concetti quali sperimentazione, tolleranza del rischio, apertura verso il mondo dei fornitori e dei clienti secondo paradigmi quali quello dell’open innovation?
Sicuramente, invitati a convegni o convention, diranno che la necessità di creare una cultura dell’innovazione è al centro della loro agenda ma tornati nei loro uffici saranno assorbiti dal vortice dei “Quarterly Projections”. Non riconoscono che l’innovazione è molto di più di un’attività: è la capacità di attivare risorse, funding, incoraggiamento verso i loro team e, soprattutto, persistenza e commitment da parte  di chi ha posizioni di rilievo all’interno dell’azienda.

Oggi, probabilmente, avere un percorso di carriera lineare – all’interno solo di grandi aziende (splendide fabbriche di power point) – non è il miglior modo per sviluppare sensibilità ed attenzione ai temi dell’innovazione. Diceva Ray Stata – fondatore e chairman di Analog Devices – un gigante da 2 miliardi di fatturato di dollari nel  settore dei semiconduttori: “The limits to innovation in large organizations have nothing to do with creativity and  nothing to do with technology. They have everything to do with management capability”.

Stefano Mizio, CEO InnoVitsLab  

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